בחודש שעבר התכבדתי להשתתף בכינוס קהילתי מיוחד שערך ועד הבית, לאור הקשיים הכספיים אליהם נקלעה העמותה, על רקע המשבר הכלכלי בארצות הברית, ועל רקע פסק דין המונע מהעמותה לקבל את התמיכות אותן ביקשה מעיריית ירושלים לשנים 2005-2007. הדיון הער היה מרתק, ואיפשר ללמוד גם על המחוייבות של הקהילה הירושלמית להצלחתו של הבית הפתוח בהגשמת מטרותיו, וגם על הדרך היפה בה התמודד הועד המנהל של הבית הפתוח עם המשבר. אם כך, מה אפשר ללמוד מהמפגש הזה? הנה מספר הנחיות שאני גיבשתי לאורך הדיון. רק קחו בחשבון שאלו המלצות שאני הגיתי, ואין אני מתכוון להביע בהם טון שיפוטי או ביקורתי על הבית הפתוח - להיפך - אני מעריץ את החכמה הארגונית שעמדה מאחורי התהליך, ואני מנסה לסדר לעצמי את המחשבות, כדי לסחוט מתוך ההתמודדות הזו את החוויה הלימודית המעשירה ביותר.

דרכי התמודדות עם קשיים כספיים

א. להשאיר תמיד את חברי הועד בתמונה, לעדכן אותם על התקדמות ביצוע תוכנית הפעילות למרות הקשיים הכספיים. להציג בפניהם את הצפי לתזרים המזומנים ואת המצב לאורך השנה, כך שניתן יהיה לזהות קשיים תזרימיים כמה שיותר מוקדם.

ב. להכין רשימה של סדר העדיפויות להכנת התקציב. כלומר, במשקפי המתקצב, על אילו סעיפים תקציביים ארצה לוותר ועל אילו לא אהיה מוכן לוותר. בבית הפתוח למשל, החליטו שעל ההוצאה להפעלת קבוצות נוער, שהיא גם כך מינימלית וחיונית לצורך אספקת כיבוד למפגשים וכדומה, הם לא מוכנים לוותר. באופן כזה יש להכין רשימה של סדרי עדיפויות הקיצוץ - היכן הכי חשוב לקצץ והיכן הכי חשוב לשריין את התקציב. חשוב לציין שזהו סדר עדיפויות שונה ומקביל לסדר העדיפויות הרגיל של הארגון, שכן ישנן הרבה פעילויות שאינן דורשות תקציב כלל, או שדורשות משאבים מסוגים אחרים. כאן נדרשת התייחסות תקציבית גרידא.
חשוב מאוד להזכיר ששני מסמכי סדרי העדיפויות צריכים לחיות במקביל, ויש לקבל תמיד את ההחלטות לאור שני סרגלי העדיפויות. כדי לא ליצור מצב של "השתעבדות" לתקציב, כאשר הערך העליון צריך עדיין להיות קידום מטרות העמותה ולא ההתמודדות הכספית.

ג. להכין מראש תוכנית פעילות המותנית בתקציב לפי סדרי עדיפויות, כלומר: יש 120% תקציב, יש 100% תקציב, סעיף 50% תקציב וסעיף 25% תקציב. החלטה מראש האם לבטל / להמשיך וכיצד לעשות זאת, יכולה להקל על קבלת החלטות בהמשך הדרך. וגם אם אין מסמכים כאלו, חשוב לשבת ולתכנן איך לקצץ בתקציב.

ד. ההוצאה הכי יקרה בפעילות הקהילתית היא על שכר עובדים. באיזשהו שלב מגלים שגם כאן צריך לקצץ. הדרך הנכונה לקצץ בהוצאה על עובדים היא לשתף אותם בכל תהליך הקיצוצים, ולהראות להם שישנם אילוצים כספיים. יחד עימם לשקול האם יוכלו להקטין אחוזי המשרה שלהם ולהתנדב לסייע מעבר לאחוזים אלו, או שהם מעדיפים להפרד מהמשרה שלהם בכלל ולהשאר רק על תקן מתנדבים. וגם במקרה כזה, באיזה אופן הם ירצו להשתלב במערכת. יש כאן "פתיחת חוזה" בכל מובן, וייתכן שלאור הקטנת המשרה העובדים ייאלצו לבחור להפרד כידידים.

ה. יש לקבל החלטות אמיצות בתחום הנדל"ן. מעבר דירה של הארגון לנכס אחר, עשוי לשדר מסר חזק מאוד של פשיטת רגל.

ו. יש לערב את קהילת לקוחות הארגון בתהליך אשר עובר הארגון. זה נכון ראשית כדי להשאיר אותם בתחושת שותפות ואחריות לגורל הארגון. שנית, חשוב להפיץ בקרב הקהילה את ערוצי הסיוע שבהם הקהילה יכולה לחזק ולתמוך בקיום הארגון. תחושת השותפות תאפשר לאנשים להתחבר מחדש לצורך הארגון בסיוע כספי (תרומות) ולצורך בסיוע בתפקידים התנדבותיים. בנוסף, השינויים בסדר העדיפויות בארגון, על רקע הקשיים הכספיים, יוצרים הזדמנויות חדשות, ואלו עשויות לקסום גם למי שבשגרה אינו מתנדב. למשל - לאור הקיצוצים, יש אפשרות לקבל סמכות ואחריות על תחומים שבעבר היו שמורים למקורבים לצלחת.
מעבר לזה, יש להוסיף ולהרחיב את מעגל התקשורת, כדי להוסיף עוד ועוד הזדמנויות לגיוס סיוע ומשאבים.
יש לפנות באופן דו כיווני - בואו לעשות אצלנו מה שאתם רוצים שייעשה, והכיוון הצפוי - בואו לעזור לנו במה שאנחנו צריכים עזרה.

ז. ככל שנשענים יותר על כח התנדבותי ופחות על כח של עובדים מקצועיים בשכר, יש לקחת בחשבון מספר גורמים:
* אפקטיביות העבודה יורדת, משום שרמת המחוייבות של מתנדבים נמוכה יותר, וכן משום שרמת המקצועיות של המתנדבים אינה אחידה ולרוב נמוכה.
* יש צורך לשריין משאבי ניהול מתנדבים מעבר למשאבים הרגילים שהיו מוקצים לצורך כך. ולכן חשוב לבדוק מי הגורמים ומהן הפעילויות שעשויות להנזק מבחינת צמצום המשאבים הארגוניים שהיו מופנים אליהן.
* יש לזכור שמתנדבים חיים על רשת חברתית צפופה, כלומר, הם מפתחים קשרי חברות והם דורשים שקשרים כאלו ישכנו ביניהם. כלומר, נדרש לחזק בארגון את מושג "צוותי העבודה".